行业管理需重服务并发挥协会作用

    目前，物流行业仍存在多头部门管理，综合协调不力，物流振兴规划出台后规划细则却迟迟难以出台，物流业升级整合步伐缓慢等问题。有行业人士呼吁，国家应当强化物流行业的综合管理，建立类似国家能源委那样国家级的物流综合协调管理机构。对此问题，洪水坤谈了自己的思考。

    他讲道：“这个想法应该说是很好，但从实际看可能不现实。物流业现在越来越跨部门、跨地域，实际上是一种综合集成性行业。想搞一个权威的国家级宏观管理部门，已经不太可能，因为物流业本身是渗透到社会生活各个方面的。现在各方对物流的定义也比较泛化，各有各的解读。在人们对于很多问题不能聚焦的情况下，硬性规定有一个什么部门来统一管理，我认为这不现实，也不符合现在改革发展趋势。”

    “实际上，今后物流企业发展中的问题还是由市场来说话。国家有一个宏观物流业的规划和指导，我认为已经够了。行业发展需要做更多的工作，就是依法做事，依法登记，依法纳税，依法制定行业标准。这些工作实际上协会可以承担，像中国物流与采购联合会是超脱于一些具体利益的。现在很多行政部门强调的是权力，服务意识不是很强，而物流业本身是服务行业，所以更多的要考虑集成、综合。中国物流与采购联合会是介于政府与企业之间的桥梁，既有对政府意愿的领会，同时也有对具体物流企业实情的了解。协会介于这两者之间，推进行业自律规范，提出建议和意见，促进行业发展。而任何一个政府部门的权利色彩都难以磨灭，都带有行政性色彩。所以我认为，不要期望成立一个强力的综合管理部门。”

    “现在物流行业应该强调的是怎么才能更好地为业内企业服务的问题，而不是来管理的问题，这个观念要彻底转变。现在一说管理，往往就是‘我要管’，我要制定制度，像交通警察一样。现在一些城市交通堵塞问题的解决，多是从管理者方便角度考虑，不考虑使用者如何方便，所以常常会突然设置一个道路控制，不让车辆左拐或右拐，而其实乘客可能就在前面二、三十米就到了，不让拐弯了就可能需要多绕一两里路才能回家，结果反而添堵。所以说，不从被管理者角度思考，总从自己管理者角度出发，会造成很多问题，物流行业发展也是如此。”

　　用包融性企业文化推进资产优化整合

    作为国资委资产经营试点单位的中国诚通集团，肩负着服务央企资产优化重组的重要使命。2010年诚通集团进行了两起重大的资产购并，从而使集团资产和经营规模都过500多亿。但央企的发展历史，企业文化各有差异，重组必然产生碰撞、融合等实际问题，诚通集团如何顺利完成国资委授予的这一使命？

    “这是靠诚通所提倡的包融性企业文化！”洪水坤直率地对记者说。

    洪水坤说：“诚通在国有经济结构优化和央企整合重组中扮演了重要角色。诚通现在一方面是国有经济结构调整中的重要平台，另一方面是央企重组整合的平台，这必然带来文化整合问题。在这方面，诚通提出了包融文化。诚通有自己的文化特点，被整合的每个企业都有各自优秀文化传统，有不同历史时期形成的各种文化积淀，其中既有优良的，也有糟粕的。一个成功的企业怎么能够把文化优质的一面，在新的平台上进一步得到发扬光大，使一些不代表社会进步的文化逐步扬弃，这是我们面临的一个非常现实的问题。诚通处理这些问题的时候，一开始就倡导包融文化。这既是抽象的，也是具体的。”

    “这种包融文化在诚通首先表现在对这些企业人的包融和对他们发展历史的包融。这些企业重组并入诚通前实际上都有一些特殊困难。比如原邮电部企业普天集团把8家困难企业划给了诚通，这些企业在历史上是国家战略、战备需要，建在山区，客观上这些企业进入市场竞争以后已经没有优势，所以它缺乏市场竞争力是时代必然，并非他们这些人本身不努力，比如一些基本的条件都不具备，如交通不便、信息不灵。所以要历史地、客观地看待这些企业面临的困难和问题，尊重这些人，使他们不要悲观；让他们对企业不适合继续竞争或者立足的问题有清醒的认识，让这些企业的领导干部最后都能比较宽松的处理好企业的遗留问题，而不至于说企业重组后被人指责，甚至连生活都不能继续下去。在诚通的资产整合中不存在这样的问题。我们给这些企业职工创造新的工作机会，在企业重组整合中，使他们心情舒畅，而不至于最后背精神包袱，这就是用包融文化来做好企业整合购并工作。”

    洪水坤同时也从整合购并后诚通集团的整体利益的高度来思考。他认为“不是新企业整合进来以后，我们就要求你必须怎么做那样做，而是照顾个性。比如拿企业的字号来说，按理说很多企业整合进来以后，这些企业原名号就会被整合掉，但诚通集团没有那样做，如中国寰岛集团作为原公安部的企业，就保留了老字号。因为诚通认为，这种字号是一种历史，企业原来的领导和上级主管都非常看重，在这个企业曾经从业过的人也有感情，我们就尊重他们意见。作为诚通一个子公司，保留这样一个字号也不会对集团产生什么的影响，而且集团本身也有很多特殊的需求，所以诚通集团还专门给中国寰岛增加投资，促进其拓展新业务。尽管这跟诚通的主流业务可能不一定完全重合，协同效应上也不一定能体现，但是在一定历史时期对他的个性有一定关照，不至于矛盾激化。我们这种工作要做，也很重要，现在来看结果也不错。”

    在并入整合案例中，洪水坤向记者介绍说，“像中国包装总公司，原是一个副部级企业。它发展中存在一些困难，不能用简单的市场化竞争和一般性企业问题去衡量。这种企业的改革，就要从历史与现实的角度去客观看待，允许其在整合过程中有一个转变的过程，而不至于说整合一来就搞得大家不安宁。我们引导中包公司职工进行思考，对一些问题进行分析判断，使他们慢慢意识到不改革就没有出路，靠国家政策扶持已经不是现在企业的选择之道。中国包装总公司刚并入诚通时，对160多家子企业都想保留，后来主动提出只保留适应市场要求的骨干企业，大部分企业改造退出。这种包融文化理念，实际上体现出一种人性化，即以人为本，人文关怀。在整合过程中，不是强制的、行政命令式的，而是引导这些企业的干部职工形成共识，从而使一些急迫的问题得到解决。特别是尊重这些企业原班子人员，使他们首先融入诚通资产经营这样一种使命中，再逐步形成使命的认同，联合做好重组整合这篇文章。从2005年以来，诚通重组整合了五家一级央企，他们在发展过程中都存在一些问题。应该讲，这些企业所存在的种种问题，在诚通的包融文化引导下，在整合过程中都得到了较好的解决。我们也较好地完成了国资委交给的这些企业阶段性重组整合任务。这是诚通集团这些年从事整合并购工作很重要的一个做法和体会。”